LA MACCHINA DELL’INNOVAZIONE
E’ noto che Google domini la scena mondiale nel suo settore grazie a un forte focus sull’innovazione; ma senza focalizzarsi su casi così eclatanti e su industry tipicamente “innovation oriented” anche nei settori tradizionali si riscontrano molte best practice il cui successo è basato sulla capacità di strutturare e accelerare i cicli innovativi.
L’osservazione e lo studio di aziende particolarmente innovative consentono di individuare alcuni tratti somatici che ne caratterizzano la cultura e l’organizzazione:

• “pazienza strategica” nel coniugare gli obiettivi di breve termine con un “orizzonte temporale di innovazione” di più ampio respiro;
• gestione degli errori come “bene necessario” dell’innovazione;
• incorporazione dell’innovazione nella struttura organizzativa ad esempio inserendola come compito di tutti i dipendenti e tutte le unità organizzative (tutti possono partecipare e tutti devono contribuire).

La spinta innovativa sarà, inoltre, alimentata dalla capacità di anticipare e “cavalcare” alcuni trend che ormai pervadono la nostra vita quotidiana e che dovranno inevitabilmente entrare nella catena del recupero crediti, quali ad esempio mass customization, social networking, digitalation/virtualization, self servicing, mobility - universal access.

AVVIARE L’ECOSISTEMA INNOVATIVO: LAB-RECOVERING
Uno dei temi caldi per il prossimo triennio previsto nell’agenda di Gextra è quello di reinventare i modelli di business operativi sfruttando le opportunità che può generare un processo sistemico di innovazione.
In altre parole, la nuova sfida che attende Gextra è avviare un processo di trasformazione delle idee in concrete opportunità di business, ovvero considerare l’innovazione come un processo end-to-end, dalla fase di generazione dell’idea a quella di conversione fino alla diffusione e commercializzazione.
Il processo innovativo dipende fortemente dalla capacità di diffondere una cultura e un pensiero innovativo all’interno dell’organizzazione.
A tal proposito è fondamentale individuare soluzioni organizzative quali l’introduzione di tempo dedicato all’innovazione, budget trasversali e sistemi incentivanti per lo sviluppo delle idee oltre alla costituzione di strutture dedicate per valorizzare il DNA innovativo delle persone e facilitare la conversione e diffusione delle idee.
Al fine di valorizzare lo scambio di conoscenze e di esperienze, diventa necessario creare community virtuali aperte o tra dipendenti con l’obiettivo di innovare i prodotti - servizi in ottica crowdsourcing;, in altre parole testando all’interno delle proprie attività l’efficacia dei nuovi prodotti.
L’Innovation Strategist dovrà quindi stimolare creatività e partecipazione nella fase di generazione dell’idea e pragmatismo - orientamento ai risultati nella fase di prototipazione e lancio per garantire l’accelerazione del ciclo innovativo dell’azienda.